Dans beaucoup d’entreprises, les coûts augmentent alors que les marges de manœuvre se réduisent.

Matières premières, énergie, prestations, salaires, assurances, etc.

Les postes de dépenses s’accumulent et le dirigeant cherche naturellement où agir.

Côté RH, le regard se porte rapidement sur la masse salariale. C’est logique : elle représente souvent une part importante des charges de l’entreprise.

Et pourtant, réduire les coûts ne signifie pas nécessairement commencer par réduire les effectifs.

Heures supplémentaires récurrentes, absentéisme, mauvaise répartition de la charge, manque de polyvalence, recrutements réalisés dans l’urgence, décisions qui remontent systématiquement au dirigeant, etc.

Une partie des coûts se joue aussi dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Le sujet n’est donc pas uniquement de savoir combien coûte l’effectif, mais de comprendre comment l’entreprise utilise ses ressources humaines au quotidien.

Et c’est souvent là que se trouvent les premières marges de manœuvre.

 

Avant de réduire un coût, comprendre ce qu’il finance réellement

Lorsqu’une entreprise cherche à réduire ses coûts, certains chiffres attirent immédiatement l’attention : salaires, intérim, heures supplémentaires, primes, recrutements en cours, etc.

Mais un chiffre pris isolément raconte rarement toute l’histoire.

Prenons une entreprise dans laquelle les heures supplémentaires sont importantes.

La première réaction pourrait être de chercher à les réduire.

Mais pourquoi existent-elles ?

Parce que l’activité l’exige réellement ? Parce qu’un poste est vacant depuis plusieurs mois ? Parce que les plannings sont construits au dernier moment ? Parce que certaines compétences ne sont détenues que par une ou deux personnes ? Parce que les équipes passent du temps à reprendre des erreurs ou à attendre une décision ?

Selon la réponse, les actions à engager seront très différentes.

Autre situation : un poste peut sembler coûteux au regard du niveau d’activité actuel. Mais si sa suppression conduit le responsable du service à récupérer une partie des tâches, à délaisser son management et à multiplier les heures supplémentaires, l’économie réalisée risque surtout de déplacer le problème.

Avant d’agir sur un coût RH, il est donc utile de comprendre ce qu’il représente réellement dans le fonctionnement de l’entreprise.

Certains coûts RH ne se voient pas directement dans les comptes.

Toutes les dépenses liées à l’organisation du travail n’apparaissent pas sous une ligne clairement identifiable.

Et pourtant, elles existent.

Une absence récurrente oblige un collègue à remplacer au pied levé.

Une mauvaise transmission entraîne une erreur, puis une reprise.

Un salarié attend une validation avant de pouvoir poursuivre son travail.

Deux personnes réalisent une partie des mêmes tâches sans que l’organisation ait réellement été pensée ainsi.

Un responsable passe une grande partie de sa journée à gérer les urgences et n’a plus le temps d’organiser son équipe.

Le dirigeant est sollicité pour des décisions qui pourraient être prises à un autre niveau.

Un recrutement effectué dans l’urgence ne tient pas et doit être recommencé quelques mois plus tard.

Pris séparément, chacun de ces événements peut paraître limité.

Lorsqu’ils se répètent, ils finissent pourtant par peser sur les heures travaillées, les délais, la qualité, la productivité et parfois sur l’équilibre des équipes.

La désorganisation a elle aussi un coût. Simplement, ce coût est rarement regroupé au même endroit.

C’est pour cette raison qu’analyser les coûts RH ne consiste pas uniquement à regarder un tableau de salaires ou le montant global de la masse salariale.

Cela suppose aussi de regarder ce qui se passe réellement sur le terrain.

 

Regarder la masse salariale autrement

Suivre l’évolution de la masse salariale reste bien entendu nécessaire.

Mais son montant global ne suffit pas toujours pour décider où agir.

Il peut être utile de regarder plus précisément :

• Comment les effectifs sont répartis entre les différentes activités ou services ;
• Où se concentrent les heures supplémentaires ;
• Quels postes nécessitent régulièrement du remplacement ou de l’intérim ;
• Où l’absentéisme désorganise le plus les équipes ;
• Si les horaires correspondent encore au niveau réel d’activité ;
• Si certaines équipes sont durablement en surcharge alors que d’autres disposent ponctuellement de davantage de disponibilité ;
• Si des recrutements sont envisagés alors que certaines compétences existent déjà dans l’entreprise ;
• Si certains départs pourraient permettre de revoir l’organisation plutôt que de remplacer automatiquement un poste à l’identique.

Ce regard permet parfois de mettre en évidence des situations très concrètes.

Une équipe multiplie les heures supplémentaires alors qu’une autre pourrait absorber une partie de l’activité.

Un poste vacant entraîne immédiatement une demande de recrutement alors que l’organisation du service n’a pas été revue depuis plusieurs années.

Certaines tâches continuent d’être réalisées parce qu’elles l’ont toujours été, sans que personne ne se demande si elles sont encore nécessaires.

Des compétences sont présentes dans l’entreprise mais peu utilisées faute de polyvalence ou de visibilité sur les savoir-faire disponibles.

Il ne s’agit pas de chercher à faire toujours plus avec moins.

Il s’agit plutôt de vérifier que les ressources disponibles sont utilisées là où l’entreprise en a réellement besoin.

 

Organisation, polyvalence et management : des leviers souvent sous-estimés

Dans beaucoup de PME, l’organisation s’est construite progressivement.

Les postes ont évolué, les personnes ont pris certaines habitudes, les responsabilités se sont réparties au fil du temps.

Et cela fonctionne souvent.

Jusqu’au moment où l’activité ralentit, où les marges se réduisent ou où certains dysfonctionnements deviennent trop coûteux.

Travailler sur la polyvalence, mieux répartir certaines responsabilités, revoir les circuits de décision ou redonner de l’autonomie aux managers peut avoir un effet économique réel.

Pas nécessairement en supprimant des postes.

Mais en limitant certaines heures supplémentaires, en facilitant les remplacements, en réduisant les temps d’attente, en évitant parfois un recrutement ou en permettant à chacun de consacrer davantage de temps à son véritable rôle.

Prenons une situation fréquente.

Un dirigeant valide les congés, arbitre les plannings, règle les difficultés entre deux services, répond aux questions opérationnelles et intervient dès qu’un manager hésite.

Aucune ligne comptable ne permet de mesurer facilement le coût de ce fonctionnement.

Pourtant, le temps du dirigeant a lui aussi une valeur.

Et lorsque tout remonte jusqu’à lui, le sujet n’est pas seulement managérial.

Il devient aussi organisationnel et économique.

 

Réduire les coûts sans simplement déplacer le problème

Dans certaines entreprises, la situation économique peut réellement nécessiter une réduction des charges de personnel.

Mais là encore, une décision prise uniquement à partir du montant d’un salaire peut produire des effets qui n’avaient pas été anticipés.

Si un poste disparaît, qui reprendra le travail ?

Les autres salariés ont-ils réellement la capacité de l’absorber ?

Le poste détient-il une compétence difficile à retrouver ?

Sa suppression risque-t-elle d’augmenter les heures supplémentaires ?

Faudra-t-il ensuite recourir davantage à l’intérim ou à la sous-traitance ?

Le manager pourra-t-il absorber une charge supplémentaire sans délaisser son propre rôle ?

Quel sera l’impact sur les délais, la production, la qualité ou la relation client ?

Ces questions peuvent sembler très opérationnelles.

Elles permettent pourtant de faire la différence entre une économie réelle et un coût simplement déplacé ailleurs dans l’organisation.

Réduire les coûts ne consiste donc pas uniquement à diminuer une ligne du compte de résultat.

L’enjeu est aussi de s’assurer que l’entreprise pourra continuer à fonctionner dans de bonnes conditions après la décision.

 

Par où commencer ?

Lorsqu’un dirigeant cherche à réduire les coûts en entreprise, quelques questions simples permettent déjà de prendre du recul :

Où dépensons-nous aujourd’hui plus de temps ou de ressources qu’il ne serait nécessaire ?

Quelles situations reviennent régulièrement : heures supplémentaires, remplacements, intérim, erreurs, retards, urgences ?

Quels postes ou quelles équipes sont durablement en surcharge ?

À l’inverse, existe-t-il des périodes ou des activités où certaines ressources sont moins sollicitées ?

Où manquons-nous de polyvalence ?

Quelles décisions remontent encore au dirigeant alors qu’elles pourraient être prises ailleurs ?

Quels recrutements sont réellement indispensables dans les prochains mois ?

Quels départs pourraient être l’occasion de revoir l’organisation plutôt que de reproduire automatiquement le même poste ?

 

Ces questions ne donnent pas toutes les réponses.

Mais elles permettent de regarder la situation autrement.

Lorsque les coûts augmentent, la tentation de se concentrer immédiatement sur les dépenses les plus visibles est compréhensible.

Pourtant, côté RH, certaines marges de manœuvre se trouvent d’abord dans le fonctionnement réel de l’entreprise.

 

Le sujet n’est pas de réduire les moyens au hasard. Il est de comprendre où l’entreprise consomme ses ressources, pourquoi elle les consomme et quelles possibilités d’ajustement existent encore.

C’est précisément l’intérêt d’un diagnostic RH : prendre de la hauteur sur les effectifs, l’organisation du travail, la charge, les compétences et les pratiques avant de décider où agir.

Dans certaines situations, quelques ajustements permettent déjà de retrouver des marges de manœuvre.

Dans d’autres, des décisions plus importantes seront nécessaires.

Dans les deux cas, mieux vaut comprendre ce que l’on cherche à corriger avant de commencer à réduire.